Peran SIMO di dalam Memfasilitasi Penyelarasan Kinerja

Badrun (bukan nama sebenarnya) berulang kali melirik ke jam tangannya. Tiga puluh menit lagi sesi diskusi kelompok  dengan sejumlah kepala unit kerja akan dimulai, dengan agenda utama membahas penyusunan indikator kinerja di level itu. Sekitar empat bulan yang lalu dia diangkat sebagai SIMO Manager, di mana salah satu tugasnya adalah membenahi pengelolaan strategi dan kinerja organisasi. Selama bertahun-tahun, kinerja organisasi lebih berfokus kepada pencapaian finansial.

SIMO

Pendekatan berbasis strategi baru diterapkan sekarang, dan itu membawa konsekuensi perlu digunakannya sejumlah indikator untuk mengukur kinerja non-finansial seperti kemampuan organisasi berinovasi  dan menjalin relasi yang erat dengan pelanggan. Proses penyusunan indikator kinerja pada level organisasi relatif berjalan mulus, terutamanya berkat sokongan penuh dari sang CEO.

Badrun, kemudian mendapat tugas untuk memfasilitasi penyusunan indikator kinerja di level unit kerja, dengan obyektif memastikan prioritas utama perusahaan diturunkan ke level unit kerja. Santer terdengar kabar bahwa sesi tersebut akan menjadi ajang yang ‘panas’. Sejumlah unit berkeinginan agar indikator yang dibangun bagi dirinya haruslah mencerminkan kinerja yang ‘mudah dicapai’.

 Setiap kali jarum menit bergerak maju, kegelisahan Badrun bertambah. Pertanyaan yang terus terngiang: apa pendekatan yang perlu ditempuh agar unit kerja dapat mengakomodasi prioritas strategis organisasi secara proporsional?

Dari sejumlah fungsi yang perlu dijalankan oleh SIMO, salah satu yang menantang adalah menselaraskan seluruh unit kerja dengan strategi organisasi. Output yang diharapkan dari proses ini adalah unit kerja mengadopsi sejumlah indikator kinerja yang mencerminkan kontribusi strategis mereka. Sejumlah isu  kerap muncul.

Suatu unit kerja bisa jadi merasa lebih nyaman jika pengukuran kinerja semata-mata merujuk kepada tugas dan fungsinya dalam konteks operasional (business as usual). Seringkali yang diukur berkisar tentang kinerja yang bersifat aktivitas dan relatif mudah dicapai. Ada keengganan jika pengukuran kinerja strategis membawa mereka harus keluar dari zona nyaman.

Isu berikutnya adalah persepsi yang tidak akurat tentang penyelarasan itu sendiri. Penyelarasan dianggap sebagai justifikasi untuk menentukan siapa yang dapat menjadi kambing hitam ketika strategi tidak memberikan hasil sebagaimana yang diharapkan. Didorong kekhawatiran akan dilabel demikian, lebih baik, lagi-lagi, menggunakan saja ukuran kinerja yang aman dan relatif mudah dicapai.

Dalam buku “Seven Habits of Highly Effective People”, Stephen Covey menjelaskan tujuh prinsip untuk menjadi individu yang efektif dalam berkolaborasi. Untuk konteks di atas, ada satu prinsip yang relevan, yakni mencoba untuk terlebih dahulu memahami, baru kemudian dimengerti (seek first to understand, then to be understood). Badrun perlu mendengarkan dulu apa yang menjadi concern mereka. Selanjutnya, disampaikan mengapa penyelarasan kinerja perlu dilakukan.

Penyelarasan yang akurat akan menjaga pendelegasian dan pendistribusian kinerja strategis secara proporsional. Jika hal ini berujung unit kerja harus mengadopsi suatu indikator kinerja yang belum pernah digunakan sebelumnya (sesuai dengan prioritas strategis yang telah ditetapkan), maka perlu ditekankan fokus pada aspek pembelajaran. Seandainya nanti terjadi kesenjangan antara realisasi dengan target, maka situasi ini semestinya lebih dimaknai sebagai peluang untuk perbaikan ke depan, dan bukan sebagai alasan ‘penghukuman’.

Faktanya, seperti yang dikemukakan oleh Andy Neely, seorang pakar pengukuran kinerja, ketika organisasi menggunakan sistem manajemen kinerja sebagai sarana untuk ‘saling menyalahkan’, maka yang terjadi adalah pengelolaan pengukuran, dan bukan pengelolaan kinerja. Data dimanipulasi dan disajikan agar mereka terlihat baik.

Dengan memiliki penguasan yang utuh dari sisi hard (teknik penyelarasan) serta diimbangi penguasaan dimensi soft yang sepadan (memiliki empati, mau mendengar, dan mampu memberikan pengaruh yang positif), Badrun akan melalui sesi fasilitasi itu dengan produktif.

Prima A. Biromo

Praktisi Pengelolaan Kinerja Organisasi

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *