The Rise and Fall of Strategic Planning

Ada beberapa isu yang sering muncul ketika organisasi melakukan “strategic planning”  atau perencanaan strategis .  Salah satu hal tersebut yang muncul juga dalam beberapa kali diskusi kelas workshop strategy execution dan ditanyakan oleh para corporate strategic planner adalah “apakah ada alat manajemen atau software  yang secara otomatis  langsung bisa membuat strategi yang tepat dan komprehensif bagi organisasi kalau kita memberikan input situasi internal organisasi (strength dan weakness) dan analisa makro serta analisa industry sebagai bagian analisa  eksternal  organisasi (opportunity dan threat) atau data lain?”.

Sudah pasti jawabannya tidak. Alasan sederhananya adalah kalau ada alat atau sistem manajemen  atau aplikasi software yang secara otomatis bisa menyusun perencanaan dan mengeksekusi strategi  seperti itu di dalam organisasi maka tidak akan dibutuhkan lagi  CEO maupun Board of Director dalam organisasi.

Karena tidak perlu lagi arahan dan keputusan strategi atas apa yang akan direncanakan dan akan dieksekusi. Cukup memakai alat manajemen yang ada ditambah satu orang perencanaan strategis yang handal dan paham terhadap alat manajemen itu.

Bahkan di dalam divisi perencanaan strategi pun tidak diperlukan senior manager, general manager.   Sementara dalam melakukan perencanaan dan eksekusi  strategi perusahaan tidak ada yang pasti, karena keadaan selalu berubah.  Selalu diperlukan judgment-judgment  pakar atau orang yang berpengalaman dalam mengeksekusi strategi.

Sedangkan sampai saat ini tidak ada satu alat manajemen pun yg bisa menggambarkan secara detail dan sama persis dengan situasi yang akan datang akan seperti apa.

Mengenai konsep penyusunan perencanaan strategis  pun  telah muncul berbagai macam pendapat  mengenai hal tersebut.  Artikel dari Harvard Business Review edisi bulan February 2014 yang ditulis oleh Roger Martin, seorang professor dan mantan Dekan dari Rotman School of Management menulis judul artikel sedikit provokatif yaitu “The Big Lie of Strategic Planning”.

Menurut Martin kualitas perencanaan strategis yang dibuat para eksekutif tidak optimal, kalau tidak bisa dibilang berbohong. Para eksekutif sering terjebak pada beberapa hal pada saat membangun perencanaan strategis.  Jebakan pertama menganggap perencanaan strategis sedemikian sakralnya sehingga di dalam penyusunannya harus dilakukan secara seksama dan semuanya harus selalu  dalam kontrol kita.

Jebakan kedua bahwa dalam pembuatan  perencanaan strategis, faktor biaya jauh lebih dominan dibandingkan faktor pendapatan.  Jebakan terakhir adalah kalau menggunakan framework  yang biasa digunakan, maka hasilnya pasti baik.

Jauh sebelum artikel Rotman, Mintzberg  pada tahun 1994 menyampaikan pandanganya yang juga sangat profokatif di jaman itu, di dalam artikel nya dengan judul “ The Fall and Rise of Strategic Planning” tersebut juga memberikan gambaran bagaimana naik turunnya konsep mengenai perencanaan strategis.

Mintzberg membagi konsep pelaksanaan perencanaan strategis dalam dua kategori. Kategori pertama disebut dengan deliberate strategy yaitu pembuatan perencanaan strategis dimana semua skenario yang terjadi memang direncanakan atau dimaksudkan dari awal. Kategori ini memasukkan semua yang ada dalam perencanaan harus selalu dalam kontrol organisasi.

Kategori kedua disebut emergent strategy, yaitu perencanaan strategis yang dilakukan tidak hanya berdasarkan atas data dan informasi saat ini, tetapi harus berdasarkan atas respon apa yang diperlukan terhadap perubahan-perubahan informasi tersebut.

Konsep dan praktek yang selama ini dikembangkan di GML dalam rangka meningkatkan kualitas eksekusi strategi di perusahaan tidak mendikotomikan kedua hal tersebut dan menerjemahkannya dalam konsep yang terstruktur dan sistematis.

Strategi harus memiliki dua komponen yang disampaikan oleh mintzberg, komponen yang tetap (deliberate) dan komponen yang fleksibel  (emergent) untuk merespon atas situasi yang terjadi.

Strategi yang direncanakan dan perlu sangat dipastikan pencapaiannya diterjemahkan dalam peta strategi dan sasaran strategis yang memiliki alat ukur dan target yang jelas ( bila mengacu Balanced scorecard, istilah ini biasa disebut strategy map, strategy objective, key performance indicator dan target).

Sedangkan strategi yang kedua adalah  strategy initiative yang sifatnya fleksibel, bisa berubah dan merupakan respon atas perubahan situasi yang sangat cepat terjadi.

Bagaiamana dengan perencanaan strategis di perusahaan anda?

Strategy into Performance Execution Excellence Framework

Strategy into Performance Execution Excellence Framework

Djunaidi Baharudin

Vice President  Consulting PT GML Performance Consulting

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *